这是现在的基本现象，也是电商的常态，这种现象将在很长时间内存在。不得不做，又必须承受不赚钱的压力，似乎是个无解的难题。这就决定了电商的盈利问题不是个简单的战术问题，而是一个决策层面的战略问题。LED照明企业的营销渠道只有超越电商本身，站在电商之外看电商，才能找到答案。
新问题，老思路
电商普遍不赚钱，源于下列逻辑：一是电商的规模目前还不够大，容不下前仆后继的投身电商的企业。二是经过前几年的普及，企业普遍意识到电商代表着未来的趋势，只要有点理想的企业，都争先恐后地进入电商领域。三是除了纯电商企业和小企业外，大企业都把电商作为战略性新鲜事物对待，不计代价地投入电商，根本不考虑短期盈利问题。
电商遇到的新问题，其实是零售业周期性出现的老问题。解决这个问题的基本思路与15年前解决大卖场不赚钱的思路一样。所以，新问题还得靠老思路。
目前的商业格局是多种商业形态共存的格局，电商只是其中的一种商业形态。这种格局决定了只靠单一的商业形态赚钱很难，必须把众多商业形态结合一起才能盈利。这就如同中药，每味药可能都不能治病，但把不同的药按照处方配在一起，药效就会起质变。解决电商不赚钱问题，不是找到一味灵丹妙药，而是需要开出一剂“处方”，所谓处方，就是不同药的合理组合。
商业格局
研究中国营销，必须研究中国复杂的渠道结构和商业格局。正是中国复杂的渠道结构和商业格局，避免了本土企业与跨国公司的直接对抗，也让跨国公司有那么一点不适应。
发达国家的现代商业形态，比中国更丰富。中国的商业形态，则比发达国家更有层次。从最原始的商业形态，如乡镇集市，到稍显落后的通路，再到最发达最现代的商业形态，如电商，在中国和谐共存。这是跨国公司不适应中国的地方。
甚至可以说，当国门开放，中国企业与跨国公司的竞争中，正是依靠层次更多的商业形态，本土弱小的企业才避免了与跨国公司同台竞争。也就是说，中国企业是在与跨国公司的错位竞争中发展壮大的。
发达国家的营销已经进化到1P(产品)营销，1P营销的前提是渠道以现代商业形态为主。跨国公司在中国的销售有很大的局限性，主要是中国的现代渠道还太少。所以，我们一直庆幸，传统的通路是中国弱小企业的避风港。中国营销是典型的4P营销，主要是因为中国渠道结构的复杂及不可控性。
发达国家的商业格局以现代零售商业为主体，不同的商业形态基本都属于现代商业，只是业态表现不同而已。发达国家已经完成了工业化进程和城镇化进程，而现代零售商业是与人口相对集中的城镇化的社会形态相对应的。
在电商相对发达的美国，排名靠前的十大电商，包括亚马逊、Staples(办公设备)、Applestore(IT)、Dell(电脑)、OfficeDepot(办公设备)、Walmart(量贩)、Sears(量贩)、LibertyMedia等，除亚马逊外，基本上都是垂直电商，线上线下结合，电商不打价格战。或者可以说，美国的电商，从主体上讲是传统商业形态的延伸，从需求上讲是生活方式的需要。
上述商业格局，决定了电商对美国主流商业形态的冲击比较小，基本不存在线上与线下的严重对立与博弈问题。
中国的渠道格局则复杂得多，这是中国各地工业化进程的差异与城镇化进程的差异决定的。在中国内地，渠道曾经是通路的同义语。大约15年前，渠道开始分为通路和终端两部分。通路是传统的批发渠道，终端是以现代零售，特别是大卖场和连锁商业为主的渠道。
现在，电商在中国迅速发展，中国主流商业形态将是通路、现代终端和电商三足鼎立的格局。LED照明电商的盈利问题，要放在通路、大卖场和电商三种典型商业形态之下共同审视。
回归产品
营销回到本源就是对消费者需求的认知，对消费者需求的认知反映在具象的产品上，产品才是利润的源泉。
传统通路、现代大卖场和电商，中国商业形态的三种典型渠道，与其说是三种渠道，不如说是三种生活方式的代表，三种渠道把消费者分流了，形成了不同需求的消费人群。不同的消费人群，当然有不同的产品需求。
苏宁与国美对待电商的态度就反映了对这个问题的不同认识。
苏宁的做法是全方位拥抱电商，线上线下一体化。虽然线上销售猛增，但毛利下滑很严重。目前，电商打的就是价格战，线上的低毛利拖累了线下的利润。
国美前几年虽然受过内伤，并且在电商领域反应稍慢，但对线上与线下的消费人群的本质却有更清晰的认识：第一，当价格敏感型消费者投向电商时，线下消费者群的含金量提高了，消费价值提高了;第二，实体店的体验功能，短期内难以为电商所替代，比如试衣、商品演示;第三，实体店的“回头客”比较高，重视商品价值。
认识到线上与线下的上述差异，国美的措施是重组供应链，其核心是提高产品的附加值，提高单个客户价值，形成线上与线下消费群的差异，低价值客户让给电商，高价值客户回归实体店。
国美重组供应链的结果是实体店的销量和利润都提高了。国美认知的关键是：原来价格敏感型消费者在实体店，现在转移到电商了。这样的认知是非常深刻的，也是一针见血的。
企业在重新认识电商时，也要重新认识实体店。很吊诡的是，中国30多年的发展与积累，消费者的需求到了一个拐点，宏观上称为“新常态”，中观上称为“主流产品换档”。
目前有两个相互矛盾的消费现象：一是中国电商的活跃，主要是打价格战，频繁促销的结果，吸引的是价格敏感型消费者。当然，价格敏感型消费者并非一定是低端消费者，高端消费者同样对价格敏感;二是目前是主流产品换档的时机。统治中国市场近20年的主流产品，已经不能适应中国已经相对发达的消费需求，原有的主流产品退出市场，迎来新的主流产品。
从发展趋势来说，主流产品换档更能反应中国市场的核心变化，但却被喧闹的电商湮没了。电商是显性的，抢了太多的眼球;主流换档是隐性的，没有引起太多的关注。
马云说，电商代表了未来。这话对了一半，从消费方式、消费的技术手段来说，电商确实代表了未来。但马云以打价格战的方式做大电商，把消费的附加值打低，却是与大趋势相悖的。
从价值链来说，电商把价值拉低了，中国现在真正需要的是提升价值。这项任务，电商目前无力完成，实体店转型是可以做到的。
真正代表消费未来的附加值的提升，是中国产品在世界价值链上的位置前移。随着中国消费者的消费能力提高，营销的矛盾已经演变为“市场繁荣与行业低迷的矛盾”，其解决办法是主流产品换档，价值链前移。
当电商把价格拉低时，实体店完全可以把附加值提高。如此，电商与实体就区隔了不同价值的消费者。消费者不同，产品和价值体系就不同。
抓住电商，还得重塑实体店。这就是商业格局之间的相互整合关系。
三套产品，三个价值体系
一次，我问一家中国龙头企业的老总：“你们共有多少个单品。”回答是“3000多个”。
我再问：“你们的美国同行有多少个单品。”老总想了想，回答道：“在全球大约有100多个单品。”
跨国公司一些产品可以横跨所有渠道，中国企业必须为每个渠道定制产品。这种现象一点也不奇怪。这并非中国企业的产品开发能力比美国同行强，中国企业产品之多，一是因为从原始到现代的商业形态的层级之多，必须用不同的产品去满足;二是因为中国商业的碎片化，必须用更多的产品去区隔，否则，容易形成价格干扰。
目前，中国已经形成了传统通路、现代大卖场和电商三种典型的商业形态，与之相对应，企业必须有三套产品与之对应：
第一套产品：低价格、高价值的通路产品。很多人认为，通路产品价格低、价值低，这是一个错觉。实质上，通路产品一向利润很不错，只不过低价格掩盖了高价值。这套产品，也存在着主流换档的问题。当城市主流产品完成换档后，城市市场的原主流产品可能进入通路市场，形成通路的新主流产品。
第二套产品：高价格、高价值的终端产品。在实体店，主流产品换档的时机已经到来。所以，实体店要重新定位，争夺高附加值的消费者，而不是一味与电商打价格战。
当价格敏感性消费者转移到电商后，线下消费者的购买能力在上升，单个消费者的价值提高了。当然，实体店重新定位后，要提升实体店的体验功能，重新设计。
第三套产品：打价格战的电商产品。电商产品有两类来源，一是实体店的尾货，前两年这种情况比较多，现在已经有针对性地设计电商产品，定价体系也要适应电商频繁促销的现实。
电商的盈利困境
一种新商业形态的出现并成为主流，一定能为消费者提供三方面的满足，即价格(价格上的满足)、便利(消费时间上的满足)和舒适(购物环境，生活方式的满足)。对于大众消费品来说，前两种满足是主要的。
在中国，大众商业最初带给消费者的满足，无疑是价格的满足。大卖场的兴起和电商和快速发展，价格起了决定性的作用。
沃尔玛作为大卖场的代表，在美国阿肯色州的乡村小镇本顿维尔崛起时，美国的传统零售商业共同维持着很高的毛利。沃尔玛开业之初，就实行“天天平价”，普通产品便宜20%，名牌商品便宜50%。这样的价格体系在美国绝对是一个异类。
沃尔玛拿着传统商业的产品，卖的价格却更低，当然有竞争力。电商目前干的不就是这样的事情吗?
由于电商来势太猛，很多企业还没完全弄明白就上了这趟车，反映在操作手法上就是拿老产品做电商。这是传统企业做电商与纯电商的区别。
传统企业拿老产品做电商，除了技术上的难题外，最大的困惑是在产品和盈利模式上面临两难：如果传统渠道与电商的产品相同或相似，由于两者的成本与毛利差别很大，线上与线下的比价，可能出现“同款不同价”的现象;如果采取“同款同价”策略，鉴于电商普遍采取低价策略，很容易拉低线下产品的毛利。苏宁全面拥抱电商，线上线下同款同价，陷入巨额亏损，就是电商格局下两难问题的总爆发。
电商的盈利问题，不从产品上解决是没有出路的。
组合盈利模式
营销从技术手段讲，关键是组合，比如4P组合、整体传播等。组合模式使理论贫乏、要素简单的营销有了较多的技术含量。
上述两难困境，15年前当大卖场在中国普及过程中也遇到过。在零售商业的循环中，这种现象反复出现，遵循下列规律：当一种新型大众商业模式出现时，销量不大，对大企业缺乏吸引力，甚至由于价格体系与原有价格体系不一致而遭到排斥;但由于价格较低，对消费者有吸引力。由于初期的参与者以小企业为多，竞争不激烈，所以获利颇丰。当新型大众商业成为大势所趋时，传统大企业进行战略投入，竞争加剧。然而，由于大企业投入过程中，产品体系没有与原有产品体系形成区隔，所以容易形成巨额亏损。
“不做大卖场是等死，做大卖场是找死。”当大卖场成为商业主流时，很多企业都发出这样的感慨。大卖场不赚钱的状况甚至逼得一些企业的代理商退出代理，由厂家直接做。因为代理商无法承受长期巨额亏损，而厂家出于战略考虑，是能够承担战略亏损的。
70%的人员、70%的政策、70%的销量来源于大卖场，但却只贡献了30%的利润。这样的格局困惑了企业很长时间。这也从另一个侧面说明，传统通路虽然只有30%的销量却贡献了70%的利润。我也正是据此做出判断：通路产品价格低，价值并不一定低。
通路销量，市场份额在下降，但总销量却没有下降，是一个被严重误解的销售渠道和利润来源。
以大卖场为代表的现代终端，原来确实有销量无利润，如果电商出现后，现代终端还是处于无利润的状况，那么，企业盈利的问题就更大了。好在主流产品换档后，价格敏感型消费者转移到了电商上，现代终端的产品结构正在发生变化，现代终端的客源也有变化，逐步变为以价值型和体验型消费者为主。按照我的观点，新主流产品有三个特点，口碑型(确实好，值得口口相传)、魅力型(赏心悦目，愿意买)和价值型(附加值高)。这样的产品在实体店销售，不需要大力推广，不需要参加大卖场组织的各项活动就能自然产生销量。因此，实体店将是未来的主流利润来源。实体店经过短暂的不适应后，会将由原来的以冲量为主的商业形态，变成以盈利为主的门店。
风水轮流转，以前发生在大卖场的事件，现在发生在电商上了。“不做电商是等死，做电商是找死。”这样的声音将会出现。在更新的商业形态出现前，这种现象会持续。
当然，现在的电商卖家们已经找到一些电商的操作技巧。像“双11”这样的低价，当然难以赚钱，但电商的操作仍然是有技巧。电商不赚钱，除了促销力度大以外，最大的成本是流量成本。如果自有流量足够大，电商盈利还是有可能的。
在传统通路、现代终端和电商三种典型格局下，企业将形成下列渠道、产品和盈利组合模式：
传统通路，以低价高附加值灯具产品为主，是利润的主要来源。如果传统通路的主流产品完成换档，利润将更为丰厚。这是一个稍嫌落后但却不能忽视的利润来源。
现代终端，以新主流LED产品为主，提高价格，提升高附加值，提升单个消费者价值，适应消费者的高端需求。
LED照明电商，开发独立产品，适应LED灯具价格敏感型消费者的需求，以高频次活动保销量。
