降龙十八章是武学中一等一的功夫，无坚不摧、无固不破。虽招数有限，但每一招均具绝大威力。既非至刚，又非至柔，兼具儒家与道家的两门哲理。现将新一套掌法传授给各位经销商，望早日立威江湖、建树日丰。
经销商谋生艰难，以上海为例，经销商的租金压力非常大，在上海的月平均租金已经去到250-300元/平方米。产品的经销商经常抱怨租金太高，只能通过涨价把租金摊到商品中，使他们货品的价格越来越缺乏竞争力。一个300平方米的灯饰店，按照目前上海的租金状况，商户必须月销售额85万以上，并且有35%的毛利才能基本持平不亏损。消费成熟、竞争激烈、产品同质化、空间减少、经济效益却明显下降等是照明市场的现状，如何在电商的攻势下生存，经销商要学习——
不断创新营销方式
市场的大门是向每一个人敞开的，流通渠道也是公开的，是属于所有人的，对进入者没有硬性的要求和限制，谁都可以进来。在商品流通领域，新经销商每天都在增加，要想在这里生存下来，并取得发展，那就得靠增强自身的竞争力，争抢生意机会。
销售工作是由若干个环节所构成的，而几乎所有的环节都可以进行创新，那怕是翻新，一定得要有新东西出来。例如这新产品的引进，例如这新的服务方式使用，例如这市场推广活动的创新等等。
创建公司品牌
对客户来说，公司品牌是一种保证，给上下游的客户都能带来信心的保证，带来安全感，带来信任感，减少沟通和测试成本，减少磨合成本，并具有一定的改造能力。同时，良好的公司品牌还能促进内部员工的归属感。若是将其简化，也就两个东西，一是品牌定位，二是品牌传播。可利用经销商老板自己所掌握的专业知识，写些给消费者看的相关产品知识，在本地的报纸媒体上投出。
加强服务质量
服务无止尽，优质的服务可以淡化商人之间在利益方面的纠缠，尤其是出乎客户意料之外的服务措施，更加能感动客户。服务体现在两个方面，一是态度，二是行动。业务人员的上门时的态度，接电话时的态度，下游客户上门所受到的接待，对客户提出问题的反映速度等等，这都是态度，而代下线客户整理仓库，定期召开新品推荐会，提供24小时的电话定货服务(虽然极少数二批商会在半夜三点半打电话订货)，为下线客户制作名片等等，这些具体的动作，虽然花钱不多，但却能立竿见影的让下游客户感受到你的服务。
清晰定位
当代中国社会，消费者的分层是非常明显的。有消费高端品牌的人群，有消费中档品牌的人群，有消费低端产品的人群。经销商由于自身定位各不相同，选择经销的品牌也分高中低档，覆盖的消费人群也各有侧重。选择哪类品牌，服务哪类客户，这就是经销商的自我定位，当然非常重要。有什么品牌能帮助经销商全面覆盖高中低档所有消费人群呢?我们的答案是基本没有，这也是违背营销学的基本原理的。各有各的定位，各有各的市场。
产品组合实现盈利
组合方式是根据客户的需求进行相关产品的组合，从而提高自己的成套配送能力，使客户得到“一站式服务”，增强对客户的掌控力。通过合理的产品组合，增加新的利润点，摆脱单纯依靠上量盈利的弊端，以差异化的、灵活性的产品组合实现盈利、制胜。经销商的产品组合幅度越宽，掌控渠道的能力就越强，拥有的资源也就越多。
依靠规模盈利
规模盈利模式主要依靠的是大进大出的产品分销，经销商通过规模降低经营成本，赚取大量的现金流。在规模盈利模式下，经销商将成本作为扩张的基础，把价格作为主要的扩张武器，通过经销产品的低价获取市场份额、争取下游客户，实现“快速放量”。
现实市场中，那些大卖场相对于中小型商超的竞争，就是依靠规模赢利。他们把所有经营要素都与低成本相匹配，实现低价格高赢利，并不是指望价格越高，赢利越高。
商商结盟
随着制造商深度分销的深入，在这种“上压下挤，众叛亲离”的形式下，一些经销商早已是“四面楚歌”，为了防止被“四面合围，聚拢歼击”，部分经销商在力争为上游制造商提供全面的服务和分销的同时，也开始与下游经销商建立紧密的合作体，帮助他们建立自己的生意发展计划。
制定销售策略要因人、时、地而异
马克思曾说过，人是市场的一个重要组成部分，因此要了解一个市场特点，就必须了解当地消费者的特点。比如说消费者的消费习惯，消费能力，品牌意识等等，这些都需要经销商做好市场调查。县级市场渠道商资金、仓储都有限，因此企业在开发代理商，或者总代理在发展分销商的时候，不要下压渠道商太多产品品类，也就是说产品宜精不宜多，这样见效更快。乡镇市场具有季节性，春节是广大乡镇市场的购买高峰期。每年春节前后一个月时间，是外出打工或在外地工作人员的集中返程、回城、回乡时间，这期间会爆发集中购买潮。
寻找新市场机遇，不要掉队
电商是一个市场，只要它是市场，未来必然回归消费者，回归品牌的塑造本质，照明“光”的体验尤其需要线下的深度配合，包含配送。强大的传统市场网络未来将发挥新的功能作用，经销商们应配合此趋势尽快进入，寻求新的发展方向和定位，寻找新的生存点。
向管理要利润，构建自身价值
细致规范化运作，学习先进的渠道管理经验，向渠道要利润。过去高额的渠道利润，随着行业调整将进一步受到挤压，只有通过精耕细作保证利润率;了解消费者创新开拓市场，满足消费者需求，激活市场。网络上端的大中型经销商则要加强对网络的构建、网络成员的分工和管理，加强对网络的掌控，形成自己的优势资源，在厂商博弈中占据优势。
从机会型向实力型转变
要打造规范化的公司平台;增强自己的软实力;持续改善和发展。经销商要坚持持续改善，可持续发展，再大的企业都是从小做起来的，经销商必须根据自己的发展阶段，适时对公司予以改革，变则通，通则久，同时，经销商还必须要具有危机意识，相信从商犹如逆水行舟，不进则退。
建立自己的运营体系
所谓经销商的运营体系，是一套整合系统，能有效整合厂家、产品、品牌、市场投入、自有业务团队、后台团队、经销商公司自有品牌，下游渠道与客户，储运，服务体系的运营体系，在有效整合的基础上，并能实施有效的资源调配和运行机制，就像一个优秀的厨师，把一堆的主料，辅料，调料收拢在一起后，再运用烹饪工具和手法，不断的做出一道道美味佳肴。经销商手头有什么外部的资源不在是最重要的，重要的是知道怎么整合与运营。
交叉分销：跨界联合的必然趋势
随着移动互联网时代的来临，零售店正经受着前所未有的冲击，很多零售店发现自己的客流量越来越少，怎么办?研究顾客的购买行为和消费方式，跨界联合是零售业态今后发展的必然趋势。所以，优衣库里面卖起了星巴克咖啡，因为他们研究发现优衣库的很多顾客也是星巴克的消费者，两家不同业态的零售店面完全可以共享客户资源，来联合开展营销推广活动，顾客在哪里我们的终端门店就应该开在哪里，方便顾客购买永远是零售门店不断追求服务改善的一个方向。
传统门店货架陈列式的销售方式已死，门店体验营销时代来临，顾客要买的不是单一的产品，他购买的是一种全新的生活方式，所以我们可以大胆地预测，未来的品牌店将走向衰落，崛起的将是经销商的零售店，这种门店将用讲故事的方式带领顾客进入全新的世界。所以，品类整合交叉分销成为经销商转型的必然趋势。
